Всем нам в своей жизни приходится делать стратегический выбор – выбирать карьеру, вариант реализации проекта, стратегию направления или компании, а кому-то – и целой отрасли или страны. Но как принимать решения, как находить возможные варианты таких решений? Как оценить верность критериев выбора и конечные результаты? Каким образом убедиться, что найдены все возможные варианты и не упущены какие-то важные детали? В какой степени этот выбор может быть алгоритмизирован и подчинен детерминированному процессу, а в какой – следствие интуиции и творческого подхода? Меняется ли ответ на этот вопрос в условиях нарастания неопределенности, разрывающей старые парадигмы?

Рассмотрим следующие ситуации. Людям, принимающим решения (Правление, Совет Директоров, акционеры и пр.), приносится на согласование документ «Стратегия…», в котором четко описывается набор действий и шагов. Казалось бы, разработчики стратегии заботятся о руководителях, избавляют их от труда разбираться в лишних деталях, сразу переходят к резюме, к главному, исповедуют «правило лифта». Но хорошо ли это? Ведь речь идет о важном выборе, значит должны быть изложены варианты, из которых мы выбираем, иначе стратегический выбор делают, по сути, сами разработчики, а не их руководители (у которых остается право «вето», но которых лишили возможности увидеть всю палитру целиком и убедиться, что предлагаемый выбор не просто хороший, но лучший из возможных). В рамках выбора альтернатив важно собрать максимально полный пул вариантов. Зачастую в качестве альтернативы выбирается только одна заведомо «правильная», так как выбор основывается на интуитивном подходе, а все другие варианты отклоняются по причинам непроработанности, мнимой неправильности или недостижимости. Может быть и противоположная ситуация: выбрано множество альтернатив, но отсечены лучшие варианты, либо же это множество построено некорректно.

Предположим, что пространство выбора – альтернативы – все же описано, и есть возможность оценить, насколько полно и непротиворечиво разработчики подошли к процессу выбора. Однако, нередко получается, что либо охвачены далеко не все интересные опции, либо они преподнесены таким образом, что наслаиваются друг на друга, как льдины при таянии льда на реке весной. Допустим, компания, выпускающая широкий набор продуктов (коробочных ИТ-решений, потребительских товаров и пр.), стоит перед популярной дилеммой, сотрудничать ли с набирающими силу маркет-плейсами и экосистемами (зачастую, на весьма невыгодных условиях), или противостоять им и строить альтернативные каналы дистрибуции; при этом опция построить свою экосистему не предлагается (возможно, и справедливо, но подобная опция должна быть обсуждена и отброшена сознательно). Или такая опция предлагается наряду с опцией сотрудничества с маркет-плейсами, что на практике совмещать практически невозможно.

Теперь посмотрим на вопрос выбора с другой стороны. Чтобы выбирать, нужны не только альтернативы (опции, варианты), но и критерии выбора, иначе как определить, что одна альтернатива лучше другой.

Казалось бы, это очевидно, однако, на практике во многих случаях этот гигиенический аспект дает сбой: в целеполагающем документе записаны одни критерии, а при выборе используются совсем другие (например, в примере про маркет-плейсы компания заявляла цель добиться устойчивого конкурентного преимущества, а в итоге выбрала опцию «лечь под маркет-плейсы», чтобы заработать максимум кэша в краткосрочной перспективе).

Из документа «стратегические цели» могут, в принципе, не вычленяться четкие критерии, поскольку он состоит из лозунгов (и это больше миссия, чем целеполагание). Например, компания формулирует бизнес-стратегию как «необходимость увеличивать продажи, привлекать новых клиентов и пр»; абстрактные формулировки не являются четкими критериями, а выбор лучшей альтернативы превращается в бесконечное манипулирование. Критерии могут быть неверно ранжированы, а в случае многокритериальных систем может возникнуть сложность в выборе оптимального решения, так как удовлетворение одной цели может привести к ухудшению другой. И конечно же, важно единообразие в подходе всех стейкхолдеров – набор критериев для выбора альтернативы должен быть одинаков для всех.

Проблемы могут быть и в другой части важных параметров – тех, которые не являются базой выбора, но влияют на него. Если первые мы назвали Альтернативами, то вторые будем называть – Сценариями (потребительские и технологические тренды, всевозможные риски, в т.ч. геополитические, емкость сегментов, действия конкурентов, правительств, курсы валют и т.д. и т.п.). Наиболее часто встречается проблема, когда сценарии либо просто отсутствуют (выбор делается исходя из некоего единственного возможного исхода развития внешних событий; например, из предположения занятия маркет-плейсами доли рынка в 90% в горизонте пять лет, безальтернативно). Или сценарии слабо различаются друг от друга (доли маркет-плейсов в 80, 90 или 100% нет большого смысла рассматривать, это все нюансы одно сценария/ вектора). Или Сценарии не чувствительны к выбору, т. е. в них заложены не самые важные для выбора параметры (если мы работаем только в рублевой зоне, вариации курсов валют не будут влиять на выбор). Наконец, сами сценарии также могут наслаиваться один на другой или охватывать не все, что должно быть учтено.

Можно ли избежать описанных выше проблем? Мы считаем, что это возможно, за счет верхнеуровневого алгоритма «процесса стратегического выбора». Стратегическое решение – это всегда выбор альтернативы из пространства альтернатив, оптимальной с точки зрения заданных критериев и ограничений, а также учитывающей сценарии внешней среды. Данный алгоритм должен включать несколько обязательных элементов:

Таким образом, стратегия — это всегда «два в одном» – целевое состояние и траектория перехода к нему.

В таком формате можно описать решение любой стратегической (сложной, а иногда и не очень) задачи, причем элементы алгоритма будут типовыми, но суть элементов – пространства альтернатив, критериев, сценариев – уникальна для каждого случая или компании. В этой уникальности и будет заключаться тот креативный, творческий, а также опирающийся на опыт и интуицию элемент, который уже сложно алгоритмизировать (альтернативы, сценарии и критерии должны быть специфичны для отрасли, ситуации, конкретной компании и т.п.).

Это все равно как очень важно понимание того, что любой дом опирается на фундамент, имеет фасад, стены и крышу, но это вовсе не отменяет креативный подход архитектора или дизайнера, наполняющего абстрактную матрицу-каркас конкретным содержанием.

Если применить процесс стратегического выбора к задаче выбора бизнес-модели компании, и в частности - выбору места компании на отраслевой карте, построенной как пересечение наиболее значимых для компании параметров (потребитель, цепочка ценности, регион, продукт, технология и пр.), то пространство альтернатив будет включать множество возможных расположений компании на данной карте, а также ряд стоящих за кадром важных параметров - ценность для клиента, сила стратегического контроля, модель прибыли, масштаб. В подобном случае в качестве дизайнеров-архитекторов выступают разработчики – опытные профессиональные консультанты, менеджеры департаментов стратегии или корпоративного развития и пр.

Если применить процесс стратегического выбора к задаче выбора бизнес-модели компании, и в частности - выбору места компании на отраслевой карте, построенной как пересечение наиболее значимых для компании параметров (потребитель, цепочка ценности, регион, продукт, технология и пр.), то пространство альтернатив будет включать множество возможных расположений компании на данной карте, а также ряд стоящих за кадром важных параметров - ценность для клиента, сила стратегического контроля, модель прибыли, масштаб. В подобном случае в качестве дизайнеров-архитекторов выступают разработчики – опытные профессиональные консультанты, менеджеры департаментов стратегии или корпоративного развития и пр.

Наблюдаемые тренды последних десятилетий не меняют сам алгоритм стратегического выбора, но усложняют его внутреннюю суть, влияя на каждый из его элементов. Альтернативы становятся более сложными и множественными, так как границы рынка размываются (происходит конвергенция отраслей). Если раньше на Совет выносился бизнес-план, например, транспортной компании, или телеком компании, и Совету было понятно, что там должен быть анализ «транспортного рынка» или «рынка телекомов», то теперь и те и другие вынуждены становиться медиапровайдерами (транспортникам надо «развлекать» пассажира, чтобы остаться на плаву и компенсировать комодитизирующуюся ценность от перевозки; а телекомы уже давно поняли, что намного выгоднее заниматься не железом, а сервисами с помощью железа и даже без него). Для экосистем вообще проблематично построить какую бы то ни было карту рынка. Таким образом, термин «бизнес-план» такого-то рынка становится постепенно атавизмом.

Критерии тоже становятся более разноплановыми. Если раньше это так или иначе была пара критериев «финансовая привлекательность – реализуемость», то сейчас нефинансовые критерии набирают большую значимость – ESG, импортонезависимость и пр.

Сценарии становятся радикально отличными один от другого. Если раньше пессимистичный сценарий от оптимистичного отличало только значение итогового критерия, при этом оптимальный выбор не менялся, то теперь при одном сценарии один выбор оптимален, а при другом – другой (disruptive scenarios). Риски становятся все более важными, всю стратегию и стратегический выбор надо рассматривать в контексте рисков, причем маловероятные, но масштабные по последствиям риски (пандемии, геополитика, упадок определенных бизнес-моделей) надо не отбрасывать, а напротив с пристрастием рассматривать и учитывать при выборе.

Стационарность и устойчивость во времени сделанного стратегического выбора, и сам переход к целевому состоянию, также претерпевают изменения: если раньше и выбор, и траектория перехода к нему были более или менее стационарными, то сейчас вредно выбирать единственное целевое состояние на длительный срок. При разных сценариях будут разные оптимумы, поэтому приходится отслеживать реперные точки сценариев и менять, при необходимости, стратегические вектора (пары «выбор – траектория»). Такой подход приводит к аналогии с работой на финансовых рынках, где, делая ставку на один сценарий, игроку приходится страховаться на случай другого тренда и покупать опцион. Дорожные карты становятся, соответственно, более гибкими и адаптивными.

Итак, определенная алгоритмизация процесса стратегического выбора возможна и целесообразна. В текущих реалиях все элементы алгоритма стратегического выбора обязательны, ничем пренебречь нельзя; более того, их важность возрастает. Соблюдение алгоритма позволяет избежать целого ряда структурных диспропорций, описанных в начале статьи. Однако, сам алгоритм не гарантирует решения всех проблем, связанных с выбором: интуиция, опыт, кругозор, умение видеть лес за деревьями, – все это, по-прежнему, очень важно. Стратегический процесс становится комбинацией базового алгоритма и способности его смарт-применения. Процесс нужно проводить не строго по шаблону, раз в год, а адаптивно, когда нужно по ситуации. И, в принципе, надо быть способным перестраивать стратегию в любой момент, приобретать динамические и адаптивные способности. В этом залог успеха.

Можно сказать, что настало такое время, когда важна не столько сама стратегия (возможно, правильная в какой-то конкретный момент, но бесполезная на длинном горизонте без адаптации к новым вызовам), сколько динамические способности организации. Кто-то скажет, что в такой турбулентности вообще нет смысла в стратегии. Мы же, напротив, говорим, особенно в условиях неопределенности, о повышении значимости стратегии и стратегического выбора, но в контексте организационной способности компании совершать этот выбор в каждый отдельный момент времени на протяжении своей жизни.