Публикации Arthur Consulting

Интегрированное планирование в производственных компаниях

2024-02-14 17:00

Интегрированное планирование в производственных компаниях

В повестку CEO: новые рычаги роста эффективности за счет организации бесшовной совместной работы бизнес-блоков
За прошедшее десятилетие металлургические, горнодобывающие и другие производственные компании много инвестировали в проекты оптимизации ключевых функциональных блоков, провели стандартизацию процессов в ERP системах, научились собирать и использовать данные с помощью современных цифровых инструментов. Эта работа принесла существенные результаты.
В то же время большой потенциал дополнительных эффектов кроется в отладке стыков между функциональными блоками, которые, как правило, традиционно больше нацелены на локальную оптимизацию. Решение этой задачи обеспечивается интегрированным кросс-функциональным планированием и нахождением консенсуса между противоречивыми интересами функциональных колодцев во имя общей задачи повышения маржинальности и устойчивости всего бизнеса. Такая работа требует глубокой вовлеченности от CEO и его команды топ-менеджмента.
Интегрированное планирование как концепция предлагает новые процессы, организационные подходы и IT-инструменты для постоянного поиска оптимумов в скользящем режиме по всей цепочке от шахты до клиента. Это помогает CEO и его команде внедрить интеграцию в ежедневную деятельность и перейти от тушения пожаров к управлению будущими событиями. Те, кто смогут внедрить интегрированное планирование в ближайшее время, выиграют новый этап гонки производительности и конкурентоспособности.
Функциональные «колодцы» как источник возможностей
Одним из ключевых факторов низкой эффективности и производительности производственных компаний является изолированность планирования корпоративных блоков и производственных переделов.
Генеральный директор крупной интегрированной ГМК, физик по первому образованию, в нашем с ним разговоре провел параллели этой ситуации с поиском оптимума при решении математической задачи:
«У нас в компании сумма оптимумов отдельных функций не равна их общему оптимуму. Например, традиционно мы потребляли рудный концентрат у своего горного сегмента. Но теперь мне иногда приходится просить их снизить темпы, в случае если для нас, как для группы, лучше купить на рынке более дешевый концентрат, который даст лучшую итоговую маржу. Раньше наши трейдеры ориентировались в своих решениях на самую высокую спотовую цену за тонну, но если учесть общую стоимость мультимодальной логистики, то мы можем продавать дешевле и с меньшими логистическими затратами, и это в конечном итоге выгоднее. Нам необходимо разумное сквозное планирование»
Зрелость планирования постоянно росла в течение последнего десятилетия, однако большинству компаний необходима кросс-функциональная балансировка противоречивых целей разных функций (см. рисунок ниже):
  1. Финансовый блок должен минимизировать затраты на ТОиР, запчасти, сырьё, полуфабрикаты, в то время как Производственный блок стремится достичь максимальной надежности и объемов выпуска, что требует значительных инвестиций в ТОиР, запасные части, производственные запасы на входе и на переделах.
  2. Сбыт естественно фокусируется на желаниях клиентов и часто пытается быстро отразить изменения спроса в заказах, что зачастую противоречит целям Производственного блока по обеспечению минимума переналадок, отклонений от оптимальных режимов и остановок.
  3. Иногда централизованное планирование не учитывает естественные производственные ограничения, которые видны лишь в рамках локального планирования производства. Это происходит из-за компромиссного подхода: сделать планирование быстрее за счет снижения его гранулярности и точности.
  4. Блок Закупок заинтересован в заблаговременном планировании потребности, чтобы сформировать большие лоты, получить скидки и гарантировать поставку в срок. Такой подход вступает в естественный конфликт с интересами Производственников, заинтересованных в быстрых и гибких поставках на коротких интервалах под меняющиеся потребности.
  5. Не редки противоречия корпоративных планов верхнего уровня с возможностями нижнего уровня, что вызывает расхождения между планом и фактом, а также может приводить к «подрисовке» факта, что в итоге подрывает доверие всех участников процесса и, в конечном счете, инвесторов.
  6. Амбициозные планы капитальных вложений сталкиваются с ограничениями в реализации из-за отсутствия интеграции с закупками, поставками и логистикой, которые используют процедуры календарного, а не проектного планирования.
Конечно, многие компании стремятся решить описанные выше проблемы, но это зачастую происходит изолированно в каждом «функциональном колодце», без повышения уровня культуры сотрудничества и партнерства блоков.
Переход на интегрированное планирование помогает справляться с естественными конфликтами и получать решения путем детального анализа их первопричин, определения гипотез улучшений. Это потребует новых процессов, организационных структур и IT-инструментов (см. рисунок ниже). Новая культура сотрудничества и партнерства разных функций формируется параллельно. Далее представлены три кейса различных производственных компаний по проектам интегрированного планирования.
Кейс 1. Крупный металлургический холдинг
Холдинговая компания с несколькими горно-металлургическими активами в разных регионах. Исторически каждая функция и актив вели собственные программы оптимизации и цифровизации, что привело к созданию комплекса систем планирования на разных горизонтах для разных функций с таким набором проблем:
  1. Низкая реализуемость стратегических планов из-за их слабого каскадирования на уровень операционных планов приводила к потере ROI.
  2. Сложность и длительности процесса планирования, невозможность вовремя учесть изменения рыночной ситуации приводили к упущенной выгоде и потере выручки.
  3. Нестабильный состав металлургического сырья приводил к чрезмерным технологическим затратам из-за несогласованности планов горняков, обогатителей и металлургов.
  4. Среднесрочные решения Производственного блока зачастую не учитывали экономические факторы и определялись технологическими критериями.
  5. Штрафы за задержки в реализации экологических инвестиционных проектов были вызваны отсутствием согласованности с планами операционных функций.
  6. Сервисные функции (логистика, ТОиР, капитальное строительство) не видели полного портфеля заказов на средне- и долгосрочном горизонте, что приводило к чрезмерным затратам на экстренные корректировки.
  7. Низкое качество планирования порождало слабое доверие к данным планам на всех уровнях, включая акционеров.
Для разрешения ситуации компания начала комплексный проект по интегрированному планированию, включающий:

  • Эскалацию повестки интегрированного планирования до уровня CEO и создание Центра компетенций интегрированного планирования.
  • Внедрение процесса регулярного скользящего планирования и сверки оперативных планов с финансовыми планами.
  • Внедрение механизмов экономического анализа и сценарного моделирования производственных решений в масштабе всей компании.
  • Разработка драйверов, связывающих стратегические бизнес-сценарии с оперативными планами.
  • Расширение функционала IT инструментов для балансировки планов различных функций и блоков (например, добычи и обогащения).
  • Создание единой модели данных и синхронизация моделей, используемых различными блоками.
  • Создание системы управления консолидированным балансом ресурсов компании с учетом пиков спроса на них и логистических ограничений.
  • Обновление IT-ландшафта на основе новых требований к системам планирования и источникам информации для них.
  • Расширение коммуникаций между менеджерами и сотрудниками, а также деловые игры и корпоративное обучение для формирования культуры кросс-функциональной интеграции.
Проект призван обеспечить прозрачность процесса планирования для лиц, принимающих ключевые решения, и существенно повысить качество управления в нестабильных условиях.
Интеграция процессов между различными уровнями планирования
Кейс 2. Вертикально интегрированная ГМК
Холдинговая компания одного из крупнейших в мире ресурсных конгломератов. Активы расположены крайне удаленно от основных потребителей и портов. Компания поставила перед собой задачу повысить эффективность своей логистической системы, включая входящую логистику (руды и металлургических концентратов с собственных рудников и рудников поставщиков на металлургические заводы) и исходящую логистику (металлов с заводов к клиентам по всему миру). В ходе первичной диагностики было установлено, что наибольший эффект будет достигнут при совместном планировании различных функций и уровней в цепочке сырьё – производство - продажи, где мультимодальная логистика (авто, ж/д, свои и внешние терминалы сырья и готовой продукции, порты) выполняет связующую роль.
Для достижения целей проекта были разработаны:
  • Новые процессы планирования и исполнения поставок, основанные на регулярном пересмотре планов продаж, производства, закупок и логистики, отслеживании статуса отгрузок и транспортных единиц, расчете эффективности всей цепочки.
  • Новая организационная структура и роли всех участников SCM в штаб-квартире и на активах.
  • КПЭ для мотивации на общий результат всех участников процесса.
  • Обучение и коммуникационные сессии, включая тестовые прогоны сценариев планирования.
  • Структура данных необходимая для мониторинга и управления.
  • Функциональные требования к новым необходимым IT-инструментам и целевой IT-архитектуре.
  • Информационные дашборды, быстрый запуск которых обеспечил достоверную информацию о подходе сырья и поддержку проекта со стороны металлургов.
  • Технологические решения по контейнеризации логистики сырья и готовой продукции.
Проект заложил основу для систематического совместного поиска сотрудниками разных блоков, уровней и активов наиболее выгодных для компании решений.
Кейс 3. Металлургическое предприятие полного технологического цикла
Компания – производитель высококачественных стальных компонентов для авиационной и атомной промышленности, работает в переделах плавки, ковки и механообработки.

Цель проекта – обеспечить рост производства для удовлетворения растущего спроса и вывести на целевой уровень производительности новые активы.
Задачи:
  • Сократить цикл обработки заказов клиентов от запроса до предложения.
  • Сократить производственный цикл.
  • Усилить синхронизацию между разными переделами и интеграцию производства с продажами и закупками.
Для решения этих задач было разработано и внедрено комплексное решение по интегрированному планированию производства, включая:
  • Изменения в планировании продаж: длительные итерационные согласования заказов клиентов между отделами продаж и технологами были оптимизированы и автоматизированы с помощью цифрового решения, интегрированного с ERP.
  • Единую систему кросс функционального планирования — планы основных блоков (финансы, продажи, производство, снабжение, ТОиР, контроль качества) синхронизированы на оперативном и годовом уровнях, производственные задачи каждой смены синхронизированы с общим планом производства.
  • Переход на «толкающее» планирование для наиболее востребованных изделий с предварительно сформированным запасом заготовок, сокращением времени производства и повышением удовлетворенности клиентов.
  • Переход на «вытягивающее» планирование для менее востребованной продукции, все заготовки по цепочке производятся на основании заказа следующего этапа.
  • Систему поддержки принятия управленческих решений, основанную на сценарном моделировании.
  • Систему кросс-функциональных совещаний для согласования планов и мониторинга их реализации.
  • Автоматизированную модель шихтовки металлов обеспечившую учет всех ограничений, увязку планов переделов и существенный экономический эффект.
  • Пересмотр ролей и КПЭ подразделений, участвующих в процессе планирования для обеспечения устойчивости изменений.
  • Новые функциональные требования к системам управления данными, ERP и SCADA.
Эффекты и преимущества
Запуск новой волны оптимизации с использованием вышеперечисленных подходов может обеспечить бóльшую устойчивость бизнеса.
Интегрированное планирование позволяет даже компаниям с хорошо оптимизированными бизнес-функциями в ERP, SCADA и цифровых системах выйти на новый уровень эффективности. Их опыт показывает возможность получения таких потенциальных эффектов (не кумулятивно и, конечно, в зависимости от специфики каждой компании):

10 ⎼ 15%
увеличения производительности и как результат 5%-10% увеличения выручки

10 ⎼ 20%
сокращение затрат на логистику

2 ⎼ 5%
роста маржи сбытовых заказов

10 ⎼ 20%
высвобождение замороженного капитала

5 ⎼ 10%
увеличение показателя Общей Эффективности Оборудования

Запуск новой волны оптимизации с использованием вышеперечисленных подходов может, кроме прямых экономических выгод, привнести новую, основанную на глубоком сотрудничестве людей культуру, что обеспечит большую устойчивость бизнеса в наступившие времена радикальных изменений и низкой предсказуемости. Однако этот запуск должен происходить непосредственно с уровня CEO.
Статья в PDF-формате